Prozesse in einer App zentralisieren, ein bestehendes System auf eine neue Plattform übertragen oder die Art der Stammdatenerfassung ändern – so ein Anliegen kommt in Konzernen häufiger vor. In diesen Situationen wird dann in der Regel ein IT-Unternehmen mit der technischen Ausarbeitung betreut. Klingt einfach, doch häufig ist es das leider nicht – denn es mangelt an verständlicher Kommunikation.
Die Krux der Spezialisierung
Früher war die eigene IT-Abteilung in Großunternehmen Standard. Doch besonders in den letzten fünf Jahren hat sich dieser Umstand geändert: Zunehmend werden externe IT-Firmen aus Übersee eingesetzt, interne Spezialisten koordinieren oft nur noch oder werden gar ganz wegrationalisiert. So schwindet langsam das tiefgreifende, technische Know-how in den Konzernen, denn für die Expertise gibt es ja das IT-Unternehmen. Zwar existiert ein gewisses Basiswissen, doch für eine funktionierende Zusammenarbeit mit Spezialisten reicht das häufig nicht aus – sie sind es gewohnt, technisch detaillierte und formal korrekte Anweisungen zu erhalten und können mit den Anforderungen des Kunden oft nichts anfangen. Umgekehrt haben die Großunternehmen häufig keine Vorstellung davon, was sie wirklich brauchen, geschweige denn, was technisch möglich ist.
Beide Parteien sind geprägt von starren Strukturen, Hierarchien und langsamen Prozessen. Jede Seite ist gefangen in den eigenen Mustern und tut sich schwer, sich auf das Gegenüber einzustellen. Gleichzeitig drängt jedoch die Zeit und das Projekt sollte gefühlt schon seit gestern beendet sein.
„So entwickelt sich das Projekt zum Hamsterrad: Alle drehen sich im Kreis, Missverständnisse kommen auf und es geht nicht voran. Was es hier braucht ist eine Instanz, die zwischen den beiden Parteien vermitteln und flexibel agieren kann – wie ein Schnellboot zwischen zwei Tankern.“
– Heiko Kloss, Senior Consultant & Manager Education and Training, SIRIUS
Beide Sprachen sprechen
Wer wäre für diese Vermittlerrolle besser geeignet als ein mittelständisches IT-Beratungshaus? Bei SIRIUS beispielsweise kennen die Berater beide Seiten, haben sowohl tiefgreifendes IT-Know-how als auch den Überblick über die logischen Strukturen im Unternehmen. So können sie die jeweiligen Probleme nachvollziehen, Schwachpunkte und Widersprüche erkennen und zwischen den Projektteilnehmern vermitteln.
Besonders wichtig sind dabei die flachen Strukturen und schnellen, direkten Handlungswege – die IT-Berater fungieren als Sparringpartner zwischen beiden Unternehmen und helfen dabei, lästige Ping-Pong-Effekte zu reduzieren, Missverständnisse zu vermeiden und die rechtlichen Vorgaben bei der Kommunikation und Dokumentation einzuhalten. Doch welche Aufgaben gehen dabei genau auf die IT-Berater über?
Requirements Engineering: Alle ins (gleiche) Boot holen
Am Anfang steht die Frage: Welches Problem soll gelöst werden und wie genau stellt sich der Kunde das vor? Hierfür braucht es das persönliche Gespräch, häufig auch in Form von Workshops. Die IT-Berater holen also die Meinung aller beteiligten Parteien ein, stellen die Anforderungen klar, zeigen unterschiedliche Umsetzungsmöglichkeiten auf, klären Rückfragen und konsolidieren die Ziele. Diese Tätigkeit nennt sich auch „Requirements Engineering“: Das Definieren, Spezifizieren, Verwalten und Prüfen der Prozessanforderungen.
Dabei dokumentieren die Berater alles formal korrekt und in einer Sprache, die in der IT verstanden wird. Bei Bedarf auch nach der sogenannten Business Process Modelling Notation – einer Art der IT-nahen Prozessabbildung mithilfe einer grafischen Spezifikationssprache. Unter diese Dokumentationsarbeiten fällt auch die Erstellung der Requirements Specification (Lastenheft), in denen die Anforderungen des Kunden festgehalten werden. Da es als rechtliche Absicherung für beide Seiten gilt, muss es bestimmte formale und gesetzliche Vorgaben erfüllen. Auch informale, begleitende Dokumente werden häufig von den IT-Beratern erstellt, wenn sie komplexe Sachverhalte aufzeigen sollen. Wenn gewünscht, sichten sie auch vorab die von den IT-Spezialisten erstellte Functional Specification, um einen hohen Qualitätsstandard zu sichern. Dieses auch als „Pflichtenheft“ bekannte Dokument hält die Leistungen, die der Implementierungspartner verspricht, genauestens fest.
Letztlich übernimmt der IT-Berater alle „nicht wertschöpferischen“ Tätigkeiten und involviert den Kunden nur dann, wenn Business-relevante Entscheidungen zu treffen sind. So kann sich der Kunde wieder dem Tagesgeschäft widmen und muss sich nicht erst technisches Wissen aneignen, um sich verständlich zu machen. Und auch das IT-Unternehmen gerät nicht unnötig in Erklärungsnot. Beide Seiten sparen sich so viel Zeit und können zudem sicher sein, dass die rechtlichen Vorgaben erfüllt sind – und die Zusammenarbeit problemlos verläuft.
Titelbild: © LeoPatrizi/iStock