Streitfall Steering Committee

Ungeliebt, unterschätzt – und unheimlich wichtig

Es gibt wohl kein ernsthaftes IT-Projekt ohne schwierige Entscheidungen oder Konflikte. Das Steering Committee ist dafür da, sie zu klären – und es ist ein elementarer Baustein für den Projekterfolg. Trotzdem ist es unpopulär. Warum das so ist und wie Sie ein SteerCo richtig aufsetzen.

Steering Committees (SteerCo) haben einen schlechten Ruf. Das liegt allerdings weniger an dem Gremium selbst, sondern an einer schlechten Umsetzung. Immer wieder wird der Lenkungsausschuss falsch geführt und falsch besetzt. Damit torpediert er seinen eigenen Zweck, nämlich Probleme und Konflikte zu adressieren und zu lösen. Stattdessen wird er sogar selbst zur Problemquelle. Das Urteil ist dann schnell gefällt: Ein SteerCo sei zu aufwändig, zu teuer – und letztlich überflüssig.

Typische Fehler im SteerCo

Aufgrund dieses schlechten Leumunds werden SteerCos häufig gar nicht erst aufgesetzt oder erst dann, wenn es zu spät ist. Die vorgeschobenen Argumente sind immer wieder die gleichen: Das Projekt sei viel zu klein für ein solches Gremium. Außerdem könne man es immer noch einberufen, wenn ein Problem auftauche. Nichts ist falscher als das.

Fehler 1: Es wird gar kein SteerCo installiert.

Von dieser Entscheidung geht ein fatales Signal aus. In der Belegschaft entsteht so der Eindruck, das Projekt sei dem Management nicht wichtig. Wie sollen da beim Rollout die Veränderungen in der Organisation Akzeptanz finden?

Fehler 2: Das SteerCo wird erst aufgesetzt, wenn bereits ein Konflikt schwelt.

Ein SteerCo kann seine Kernaufgabe nur wahrnehmen, wenn ein Vertrauensverhältnis zwischen den anwesenden Stakeholdern besteht. Dieses Vertrauensverhältnis kann aber nur dann entstehen, solange es noch keine Konflikte gibt – also am Beginn eines Projekts. In einem hastig anlässlich akuter Schwierigkeiten einberufenen SteerCo lässt sich kein Sachthema mehr lösen. Denn hier regieren ausschließlich Emotionen.

Fehler 3: Das SteerCo ist falsch besetzt.

Jedes Mitglied muss die Befugnis haben, Entscheidungen durchzusetzen. Mitarbeiter, die nicht von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind, oder reine Stellvertreter, haben in dem Ausschuss nichts zu suchen. Denn mit ihnen ist das SteerCo nicht handlungsfähig – und das obwohl es gerade dazu da ist, Entscheidungen zu fällen. Die richtigen Mitglieder eines SteerCo bestehen aus dem Auftraggeber (Minimum), dem Projektleiter des Kunden und des Beratungshauses (falls ein externer Consulting-Partner im Boot ist), dem Management-Vertreter des Beratungshauses und den Schlüsselentscheidungsträgern der betroffenen und umsetzenden Bereiche.

Fehler 4: Eskalationen werden vermieden.

Dabei sind Diskussionen und abweichende Meinungen der eigentliche Gegenstand des SteerCo. Die Gründe für die Vermeidung sind meist rein politischer Natur: Im SteerCo sitzen hochrangige Manager. Beschlüsse, die jemandem in der Runde wehtun, werden lieber außen vorgelassen. Also vertagt man Entscheidungen. Der echte Dialog bleibt damit aus. Die Folge: Das SteerCo wird als zahnloser Tiger wahrgenommen.

Fehler 5: Die getroffenen Entscheidungen werden nicht durchgesetzt.

Ob die Entscheidungen der letzten Sitzung umgesetzt wurden, prüft allzu oft gar niemand nach. Stattdessen widmen sich die Mitglieder gleich wieder neuen Themen. Ein Fehler, denn damit werden die Entscheidungen des Komitees entwertet, seine Autorität untergraben.

Fehler 6: Die Diskussionen sind zu kleinteilig und operativ.

Beim SteerCo handelt es sich um eine Management-Runde. Operative Fragen und kleinteilige Diskussionen über das Projektmanagement sind hier fehl am Platze. Sie sorgen nur dafür, dass die Top-Manager das Interesse verlieren. In das SteerCo gehören stattdessen große Budgetfragen oder neu aufgetretene Risiken, die das gesamte Projekt zu Fall bringen können. Und nicht, ob für „Kollege Schmidt“ keine Urlaubsvertretung zu finden ist.

All diese Fehler ziehen letztendlich immer zwei Dinge nach sich: Projektverzögerungen und höhere Kosten. Ein richtig aufgesetztes SteerCo hingegen spart Zeit und Geld. Neben diesen Gründen gilt es allerdings noch eine weitere Dimension zu beachten, wenn es um die richtige Führung des SteerCos geht: die menschliche.

„Argumente gegen ein Steering Committee, die auf Zeit- und Budgetknappheit verweisen, basieren schlicht auf falschen Annahmen.“

– Chris Kohlsdorf, Managing Director Business Development, SIRIUS Consulting & Training AG

Der emotionale Faktor im SteerCo und wie man ihn managen sollte

In Unternehmen haben wir es mit Menschen zu tun, und Menschen haben Emotionen. Das wird zum Problem, wenn der Eindruck entsteht, im SteerCo werden ausschließlich Konflikte gelöst und Streit sei deshalb an der Tagesordnung.

Um diesen Vorurteilen zu begegnen, sollte jede Sitzung gut vorbereitet und Teilnehmer über die anstehenden Themen informiert werden. So wird vermieden, dass sich beispielsweise ein Abteilungsleiter unvorbereitet vor dem versammelten Top-Management für eine Verzögerung verantworten muss und sich an den Pranger gestellt fühlt. Denn auch das ist tatsächlich eine Gefahr. Wird das SteerCo nicht ordentlich vorbereitet und geführt, kann es den Charakter eines Tribunals bekommen. Dabei ist sein Zweck nicht, Mitarbeiter für Fehler zu bestrafen, sondern Lösungen für Probleme zu finden, die das Projektteam auf operativer Ebene nicht herbeiführen kann.

Schließlich und endlich sollten auch Erfolge gefeiert werden. Immerhin ist es nicht selbstverständlich, dass ein Problem gelöst wird. Wenn man gemeinsam Entscheidungen getroffen hat, die schmerzhaft für den einen oder anderen Bereich waren, aber zu einem guten Ergebnis geführt haben, sollte das auch Wertschätzung erfahren. So wird die Arbeit des SteerCos positiv besetzt. Und das hat sie – vorausgesetzt, sie wird richtiggemacht – auch verdient.

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